Så vad är då företagsledning egentligen? Vad gör den? Kan något system verkligen reda sig utan ledning? Jag har i mina tidigare studier funnit att företagsledningen aldrig kan elimineras helt. Trots experiment i större skala, t ex i Jugoslavien och Israel, så bedriver företagsledningen företagsledning och det innebär vissa funktioner som varken lagar eller social ordning kan ändra på.

När jag skulle avgöra vilka dessa funktioner var, fann jag att företagsledaren måste fullgöra fyra roller:

• producerarens
• administratörens
• entreprenörens
• integrerarens

Varje roll för sig är nödvändig och de fyra tillsammans är tillräckliga för god företagsledning. Med ”nödvändig” menar jag att det föreligger en brist i den goda företagsledningen om en av faktorerna saknas; ett visst mönster av destruktiv företagsledning kan då iakttas. Den här boken beskriver de fyra rollerna och förklarar hur man ska bete sig för att få en diagnos på destruktiv ledning.

Värt att studera
Att bestämma hur de fyra rollerna (P, A, E och I) förhåller sig till varandra är ett bra sätt för att få en diagnos på företagsledningens effektivitet. För det första kan metoden användas då det gäller att anställa folk. Eftersom jag hävdar att ingen chef har alla de egenskaper som krävs för ett framgångsrikt ledarskap, erbjuder denna metod en referensram för att åstadkomma en blandning av varandra kompletterande typer av beteenden, vilket är nödvändigt för en god ledning.

För det andra kan (PAEI)-modellen användas som ett redskap för förutsägelser. När väl en ledares beteendemönster är kartlagt är det möjligt att förutsäga andra faktorer i mönstret och därmed denna persons uppförande framöver.

I vår forskning har vi i praktiskt arbete begagnat den modell jag här beskriver och vi har funnit att den är mycket användbar som redskap för förutsägelser. Man kan se på företaget i dess helhet eller på den enskilde företagsledarens stil och förutsäga hur de olika delarna av organisationen kommer att operera. Blir omsättningen av anställda hög? Hur mycket utbildning – och vilken sorts – kommer att bedrivas? Hur befordras folk och på vilka grunder? Vem blir nästa medlem av direktionen och varför? Vem är i konflikt med vem? Vilken konflikt är önskvärd och vilken bör man bilägga?

Metod och källor
Den metod vi använt för att samla fakta till den här boken kallas deltagande observationer. Som konsult för organisatorisk förändring har jag arbetat med företagsledare och skrivit ner vad jag sett. Flitigt bruk av intervjuer har också praktiserats. De företag jag arbetat med och observerat har omsatt från I miljon till I miljard dollar och haft från 80 till 15 000 anställda. De tillhör olika teknologiska områden såsom flygplanstillverkning, försäkringsverksamhet, bank, scenkonst, muséer och myndigheter. De verkar i både lönsamhetsberoende och icke lönsamhetsberoende sektorer.

Då mitt arbete som organisationsterapeut fört mig till olika länder har jag haft möjlighet att jämföra mina observationer på både amerikanska och utländska företagsledare. Den modell jag beskriver har presenterats för toppdirektörer runt om i världen. På så sätt har modellen och vad den gett kunnat verifieras av hundratals företagsledare och befunnits vara allmängiltig och fri från speciella kulturella och teknologiska bindningar och fördomar.

Inriktningen på mina forskningar skiljer sig från psykologers som Maslow, McCIelland och Reading som beskriver behov och försöker förutsäga beteendet utifrån dessa behov. Jag är inte intresserad av varför ett visst beteende uppträder utan av vilket slags beteende som uppträder och hur det påverkar organisationen. Denna studie koncentreras på företagsledarstilen som den faktor som bestämmer vad vi kan förutsäga beträffande organisationens eller företagets beteende. Utifrån detta försöker jag beskriva vad som bör göras.

En annan metodisk poäng är denna: Många försök har gjorts att gruppera och indela företagsledarbeteende (Blake och Mouton, Reddin, M Maccoby, Fielder och andra) genom att använda en-, två eller tredimensionell analys. Men dessa studier och teorier fokuseras på en individ, hans eller hennes beteende och vad det betyder. Litteraturen om företagsledning och ledarskap inriktar sig på en individ på samma sätt som mikroekonomisk teori inriktas på företagaren eller det enskilda företaget som får personifiera de invecklade beslutsprocesserna i stora organisationer. Samma individuella synsätt kan man finna i organisationsteorin, som traditionellt har betraktat en enda dominerande aspekt. F Taylor, en pionjär på området, sysslade i huvudsak med produktivitet, specialisering och effektivitet, (P)rollen i vårt schema. Fayol och Urwick sysslade främst med organisationsstrukturen/auktoriteten, kontrollområden, delegering av makt och relationerna mellan stab och linje, (A)rollen. N Weiner inriktade sig på förändringens dynamik och införde följaktligen cybernetiken, läran om styrandet, (E)-rollen. Mayo betraktade den mänskliga aspekten. Beteendevetenskapen och studiet av individen i organisationen blev det dominerande, (I)-rollen. Det grundläggande var att alla dessa granskade vad den individuelle företagsledaren gör i den ena eller andra av de fyra roller jag ovan sökt skildra, de roller som är den totala processen för företagsledning och som alltså var och en innesluter också de tre andra.

De ”allmänna” företagsledningsteoretikerna som Drucker, Newman och Koontz har försökt att föra samman effektivitet (P), struktur (A), förändring (E) och den mänskliga faktorn (I) till en helhet, som de kallat företagsledandets process eller funktioner. Ändå blev de i grund och botten kvar vid det tidigare betraktelsesättet: den individuelle företagsledaren.

Jag tror mitt bidrag är att alla fyra rollerna måste in i bilden samtidigt, men att det måste ske genom att flera personer agerar ihop. För god ledning måste man föra samman folk som handlar och tänker olika. I stället för att tala om företagsledaren som planerar, organiserar osv, bör vi tala om företagsledningen som ett lag som framträder i dessa funktioner. Rollerna som producerare, administratör, entreprenör och integrerare måste uppföras av en grupp där individerna kompletterar varandra, ty ingen kan svara för dem alla.
___________________________________________________________________________________

Ensamvargens stil (P)
Enda roll: att åstadkomma resultat.
Hur han hävdar sig: får saker och ting gjorda.
Förhärskande beteende: ivrigt upptagen.
Fokusering av uppmärksamheten: vad blir gjort just nu?

Mest utmärkande personliga egenskap: fullt och helt hängiven uppgiften, en som arbetar hårt.
Prisar mest hos sig själv: hur hårt han personligen arbetar.
Typisk klagan: dagen är för kort, det är för mycket som behöver göras, tiden räcker inte till.

Sätt att fatta beslut: skjuter från höften, handlar först, tänker och lyssnar sedan.
Om det blir tid över: han kommer att hitta mer att göra som han kan göra själv.

Föredrar att anställa: den alltid tillgänglige springpojken, folk som kan få saker gjorda oavsett mening eller betydelse, folk som han själv.

Medarbetare
Stil: springpojkens eller budbärarens.
Befordran: om de alltid finns till hands och accepterar att agera springpojkar, som också stöder de bud de har att bära fram, om de får jobbet gjort alldeles oavsett hur eller varför.
Vad de får beröm för: resultat.
Vad de inte talar om för honom: hur mycket de egentligen kunde göra.
Destruktivt beteende: strosar omkring medan de väntar på någon arbetsuppgift.

Tidsplanering, sammanträden, befälsföring
Han anländer till jobbet och lämnar det: först in, sist ut.
De underställda kommer och går: kommer efter honom och går före honom.
Förekomst och kallelser till sammanträden: håller sällan sådana, och när det sker kallar han folk på stubinen, ofta en åt gången, förklarar att han inte har tid för sammanträden.

Deltagande: beror på problemens art, men vanligen kallas mycket få personer.
Ämne: den senaste krisen, en reaktion på en situation som redan inträtt eller omedelbart står för dörren.
Vilka som talar: enkelriktad kommunikation, vanligen order uppifrån och ner.

Utbildningen: gör som jag gör.

Inställning till systematisk företagsledning: tar avstånd, förklarar att det tar alltför mycket tid från ”att få tågen att gå”.
Inställning till konflikter: avskyr konflikt, underställda har till uppgift att få jobbet gjort, punkt och slut.
Inställning till förändring: motsätter sig därför att han inte har tid, accepterar om det ger omedelbara resultat.

Inriktning och typ av information han gillar: teknisk-professionell, men tar inte del av den på allvar, har inte tid att tillägna sig den.
Inriktning på skande: splittrat kors och tvärs genom hela organisationen.

Inställning till kollegor
Uteslutande producerare (ensamvarg, P): folk som han själv, uppskattar.
Uteslutande administratör (byråkrat, A): ser ner på.
Uteslutande entreprenör (tändhatt, E): undviker.
Uteslutande integrerare (den överanpassade, I): ser ner på eller ger tusan i.
Liket i lasten (de som inte har någon ledande roll): föraktar.
___________________________________________________________________________________

Byråkratens stil (A)
Enda roll: tillämpning, administration.
Hur han hävdar sig: ställer och håller saker och ting i ordning.

Förhärskande beteende: kontroll av tillämpning.
Fokusering av uppmärksamheten: hur jobb görs.

Mest utmärkande personliga egenskap: minutiöst organiserad, långsam och omsorgsfull, tankfull, konservativ.
Prisar mest hos sig själv: hur fridsam och väl under kontroll hans verksamhet är.

Typisk klagan: någon har brutit mot någon regel eller förordning.
Sätt att fatta beslut: följer redan fattade beslut.

Om det blir tid över: han tänker på nya formulär och kontrollanordningar.
Föredrar att anställa: de konformistiska ja-sägarna, folk som han själv.

Medarbetare
Stil: ja-sägare.
Befordran: om de verkar välorganiserade och inte bryter mot några regler.
Vad de får beröm för: sättet att arbeta med liten vikt fäst vid resultaten.
Vad de inte talar om för honom: överskridande av befogenheter.

Destruktivt beteende: lura systemet för att visa att det inte går att behärska.

Tidsplanering, sammanträden, befälsföring
Han anländer till jobbet och lämnar det: på klockslaget.
De underställda kommer och går: på klockslaget.

Förekomst och kallelser till sammanträden: ofta förekommande, inprickade långt i förväg och väl planerade.
Deltagande: övervakat, obligatoriskt, bestämt efter kallelselista.
Ämne: lång, detaljerad, fastlagd, tättskriven föredragningslista.
Vilka som talar: en till många, mest uppifrån och ner, några frågor gäller hur man ska göra jobbet, detaljer diskuteras ingående.

Utbildningen: överarbetad med för mycket detaljer.

Inställning till systematisk företagsledning: filar på det och gillar det så länge det betyder mer kontroll och uppgjorda tillvägagångssätt, men ser det mest som en fråga om prognoser, ser hot mer än möjligheter.
Inställning till konflikt: ignorerar eller bekämpar, beroende på om det hotar kontrollen eller inte.
Inställning till förändringar: motsätter sig av fruktan att den kan hota kontrollen.

Inriktning och typ av information han gillar: administrativ, som han vill monopolisera.
Inriktning på skapande: tvärs genom organisationen, kväver när det dyker upp.

Inställning till kollegor
Uteslutande producerare (ensamvarg, P): kvalificerat kritisk.
Uteslutande administratör (byråkrat, A): gillar.
Uteslutande entreprenör (tändhatt, E): avskyr.
Uteslutande integrerare (den överanpassade, I): misstror.
Liket i lasten: struntar i.
___________________________________________________________________________________

Tändhattens stil (E)
Enda roll: innovatör, entreprenör.
Hur han hävdar sig: kommer på nya idéer och sätter i gång nya projekt.

Förhärskande beteende: skapar nya projekt.
Fokusering av uppmärksamheten: vad nytt som kan göras och vad gammalt som kan göras på nytt sätt.

Mest utmärkande personliga egenskaper: entusiastisk, stimulerande, karismatisk, skapande och spännande.
Prisar mest hos sig själv: bikupeatmosfären, den synbarligen höga produktiviteten som ofta manifesterar sig i kriser.

Typisk klagan: saker och ting blir aldrig uträttade på det här stället, dom tar saker i fel ordning, dom begriper inte vad jag säger, vill eller ville ha sagt med vad jag sa.
Sätt att fatta beslut: tillfälliga, inga långvarigt giltiga order, beslut som kräver handling, men inget uppföljande.

Om det blir tid över: skapar ett nytt projekt eller ställer till med en kris för organisationen.
Föredrar att anställa: folk som är villiga att applådera, folk som är beredda att lyssna till vad som helst när som helst, inte folk som han själv, beundrare som med entusiasm godtar hans senaste idéer och kan se ut som om de begrep dem ögonblickligen.

Medarbetare
Stil: applåderar.
Befordran: om de verkar följa alla direktiv med entusiasm och förefaller jobba hårt på varje uppdrag.

Vad de får beröm för: att det ser ut som om de jobbar hårt.
Vad de inte talar om för honom: varför vissa saker över huvud taget inte bör göras.
Destruktivt beteende: hitta på ursäkter för att saker och ting inte utförts.

Tidsplanering, sammanträden, befälsföring
Han anländer till jobbet och lämnar det: som det faller sig.
De underställda kommer och går: kommer före och lämnar efter honom, de förväntas finnas där när helst han behöver dem.

Förekomst och kallelser till sammanträden med de närmaste medarbetarna: ofta, improviserat och på stubben.
Deltagande: obligatoriskt.

Ämne: Hans senaste uppslag är huvudämnet, resten beror på hur associationerna löper.
Vilka talar: en till alla, uppifrån-ner, inga frågor ställs, ingen diskussion av detaljer.
Utbildningen: accepteras om den inte tar tid i anspråk från hans senaste uppslag.

Inställning till systematisk företagsledning: undviker och avskyr dylik, önskar inte förpliktiga sig själv till något.
Inställning till konflikt: använder den som metod att driva medarbetarna till upphetsad verksamhet, ställer gärna själv till med konflikt.
Inställning till förändring: blir upplivad av den, älskar den under förutsättning att det är han själv som driver fram den, försöker däremot hindra varje förändring som andra söker åstadkomma.

Inriktning och typ av information han gillar: all information som gäller möjligheter och hot, men han vill ha den för sig själv inte dela den med andra.
Inriktning på skapande: det han kan tjäna på själv.

Inställning till kollegor
Uteslutande producerare (ensamvarg, P): gillar högt.
Uteslutande administratör (byråkrat, A): avskyr.
Uteslutande entreprenör (tändhatt, E): ogillar.
Uteslutande integrerare (den överanpassade, I): gillar.
Liket i lasten: struntar han i.
___________________________________________________________________________________

Den överanpassades stil (I)
Enda roll: att samordna, integrera folk.
Hur han hävdar sig: genom att få till stånd överensstämmelser och kompromisser.

Förhärskande beteende: kompromissa, få folks synpunkter att sammanfalla.
Fokusering av uppmärksamheten: att godta det som är gjort.

Mest utmärkande personliga egenskap: mjuk, känslig, orienterad till människor, förstående, tacksam för att få del av organisationens hemligheter.
Prisar mest hos sig själv: vilken central ställning han har i maktspelet.

Typisk klagan: vi kommer inte så bra överens som vi borde.
Sätt att fatta beslut: bara när gruppen är överens.

Om det blir tid över: han identifierar nya konflikter (också en del inbillade) som bara han kan lösa upp, sprider rykten eller samlar information om att det föreligger sådana konflikter.
Föredrar att anställa: undergivet folk, folk som inte är centralfigurer i klicken som han själv.

Medarbetare
Stil: solskensspridare.
Befordran: om de håller med de andra.

Vad de får beröm för: att de är fogliga.
Vad de inte talar om för honom: vad de egentligen tycker, om detta kan skada möjligheten till samförstånd.
Destruktivt beteende: skapa rykten för att vinna uppmärksamhet.

Tidsplanering, sammanträden, befälsföring
Han anländer till jobbet och lämnar det: på bestämda tider, såsom det förväntas.
De underställda kommer och går: på samma tider som han.

Förekomst och kallelser till sammanträden: regelbundet utan överraskningar.
Deltagande: önskvärt.

Ämne: allt som folk önskar tala om.
Vilka talar: vem som vill och alla som har något mänskligt problem att komma med.
Utbildningen: fokuserad på mänskliga relationer.

Inställning till systematisk företagsledning: är misstänksam, tycker direkt illa om företagsledning som innebär att konflikter löses så att säga institutionellt, vänder sig helt mot den om han tror att resultatet blir ett hot mot den pseudo-enighet han skapar eller om den gör honom överflödig.
Inställning till konflikt: tycker om den om han kan bli den som löser upp den.
I accepterar den om den ökar hans betydelse som konfliktlösare och inte skadar enigheten.

Inriktning och typ av information han gillar: upplysningar om vem som står var i vilken fråga, vill behålla kunskapen för sig själv.
Inriktning på skapande: ska ha åstadkommits genom hans samordnande verksamhet.

Inställning till kollegor 
Uteslutande producerare (ensamvarg, P): godtar.
Uteslutande administratör (byråkrat, A): ogillar.
Uteslutande entreprenör (tändhatt, E): understödjer.
Uteslutande integrerare (den överanpassade, I): misstror.
Liket i lasten: gillar.
_________________________________________________________________________________

Företagets livscykel
Hittills har jag beskrivit företagsledarstilen och dess inverkan på medarbetare och företag. I detta kapitel diskuterar jag stilarna hos företagen som organisationer. En organisation som kan förväntas agera på ett bestämt sätt i en bestämd situation har en stil. Ett exempel är byråkratiskt beteende. Den som har med ett byråkratiskt beteende att göra vet att besluten dröjer och att kringelikrokarna är många.

a
Människor, produkter, marknader, samhällen har livscykler. De föds, växer, mognar, blir gamla och dör. Vid varje stadium, fas och förändring har de ett särskilt mönster för sitt beteende, en stil. Företags och organisationers beteenden ska beskrivas enligt vår (PAEI)-modell (se figur 1).
___________________________________________________________________________________

Idéstadiet (paEi)
På förälskelsestadiet finns det ännu inget företag. Kontrahenterna drömmer om vad de ska göra. Det är hög stämning: löften ges som senare kan visa sig ohållbara, de har inte tillräcklig grund i fakta. Den höga stämningen är förenad med frenetisk aktivitet. Man kan få intrycket att kontrahenterna – de blivande företagsgrundarna – lever i hänryckning. De tycks vara förälskade i sin egen idé – självhypnotiserade. Det verkar som om detta sätt att sälja idén till andra ökar grundarnas eget engagemang. Samlandet av energi, kärlek och engagemang för idén är nödvändiga tillbehör om de ska bygga upp ett företag från botten. Det är analogt med det sätt på vilket piloten rusar maskinerna innan han lyfter. Han bygger upp en enorm kraft för starten innan han sätter i gång.

När folk presenterar idéer att starta ett nytt företag bör man testa deras ”ljudnivå”. Hur på heder och samvete engagerade är de verkligen? Är engagemanget grundat på sunda företagsekonomiska kalkyler? Eller är det ett känslomässigt, värdeladdat engagemang – rent av en smula fanatiskt? Ju större projektet är, desto mer nitiskt måste engagemanget vara. Svårigheten att etablera ett företag kan mätas med hjälp av hur invecklat själva bildandet kan bli, hur snabbt och säkert återbäring kan ske – alltså hur länge det dröjer innan resultaten blir positiva – och hur stora innovationer som krävs. Det sista kan man mäta genom att räkna ut hur många heliga kor som måste slaktas.

Det som gör att ett företag verkligen kommer till stånd är dels den ursprungliga affärsidén, dels grundarnas engagemang. Detta engagemang bör vägas mot svårigheterna att få den nya organisationen att överleva på längre sikt. Om engagemanget inte matchar svårigheterna kommer det att nötas ut redan under födelsearbetet och en dödfödd organisation blir resultatet.

En del idéer blir det aldrig något av. Engagemanget rinner ut i sanden så fort det sätts på prov. Man kan pröva engagemanget genom att ställa det inför uppgifter som verkligen kräver uppoffringar. En av dekanerna vid handelshögskolan vid UCLA hade en inskrift på dörren som löd ungefär så här ”Ta dig i akt för det kan hända att jag låter dig verkställa dina egna idéer”. Det sägs att inskriften gjorde att många uppfinningsrika ledamöter av fakulteten vände vid dörren och gick hem igen med sina förslag oanmälda.
___________________________________________________________________________________ 

Spädbarnsstadiet (Paei)
Det finns många tecken som visar när ett företag är ”fött”. Löner måste betalas ut, en lokal hyrs eller grundaren har lämnar sitt tidigare jobb. Men födelse sker inte utan smärta. Engagemanget har bestått sitt prov och verkliga uppoffringar krävs. När det hela äntligen har hänt, inträder en otvetydig förändring i beteendet. Den nästan vanvettiga förtjusningen i att komma med idéer och upphetsningen över vad som ska uträttas dämpas. Rollen som entreprenör (E) sjunker hastigt i värde och ersätts av rollen som producerare (P) – det gäller att uppnå resultat. På detta stadium i företagets liv är det vad som åstadkoms, inte vad man har för idéer, som räknas. Den fråga som grundaren ställs inför och som han ställer sina anställda inför är ”Vad har du åstadkommit? Har du sålt, producerat, över huvud presterat något?” Gårdagens drömmar har flytt. ”Jag har inte tid att tänka” är den typiska klagolåten från den som leder ett företag på spädbarnsstadiet. ”Jag har alltför mycket att stå i.”

Det nystartade företaget har mycket få – om några – allmänna riktlinjer, system och invanda handlingssätt eller någon budget. Hela det administrativa systemet kan få rum på baksidan av ett gammalt kuvert i grundarens kavajficka. Nästan alla anställda, inklusive chefen själv, är ute och säljer – uträttar! Sammanträden förekommer knappast alls. Företaget är starkt centraliserat och kan bäst beskrivas som en enmansteater.

Det nystartade företaget rusar på i full fart men utan insikt om sin egen styrka och svaghet. Det beter sig som en liten barnunge som boxas när han avser att smeka, därför att han ännu inte vet hur mycket styrka han bör lägga i rörelserna. På samma sätt gör det nystartade företaget överdrivna åtaganden i den felaktiga tron att man ska kunna klara dem. Först i efterhand inser man att schemat redan var fullt och att man måste be om uppskov med leveranstider. Blir man färdig i tid så fattas kanske någon del eller finns det ingen servicehandbok att få. Men man är mycket lyhörd för kundernas klagan. Man försöker göra något för att tillfredsställa kunderna så gott det går, vanligen genom att arbeta över och även på helgerna.

Det nystartade företaget är mycket personligt. Det finns egentligen ingen hierarki, inget system för att anställa folk; det gör man ”när det behövs” och om den sökande gör ett gott intryck blir han anställd. Man vill att folk börjar omedelbart, eftersom man vanligen väntat till sista minuten med att söka ny arbetskraft – man vill ha den nya personalen redan i morron som man borde ha anställt i går. Folk avancerar om de presterar bra eller gör ett gott intryck på bossen.

Företaget är som ett litet barn: det kräver sin ”mjölk” (driftkapital) med ständigt jämna mellanrum. Det är också mycket sårbart. Det har inget ”Iedardjup”, alltså ingen annan som kan ta över företagsledarskapet om grundaren själv faller ifrån. Det har inga vanda spår att gå i, ingen erfarenhet. Därför kan ett fel i produktutformning, försäljningsmetoder, serviceuppläggning eller finansiell planering få ödesdigra följder. Det är också stor risk för att sådana fel begås då företaget vanligen får nöja sig med den organisation som krävs för att sälja skosnören; man har inte råd med att hålla sig med det fullständiga ledningslag som krävs för väl balanserade affärsmässiga beslut. I och för sig behöver en sådan ledning inte bestå av en samling direktörer.
För ett företag på spädbarnsstadiet kan det räcka med företagsledaren själv (PaEi) och en sekreterare (pAeI).

Men företaget kan inte för alltid förbli på spädbarnsstadiet. Den tid och kraft det tar att hålla ett sådant företag vid liv står inte i rimlig proportion till det ekonomiska utfallet. Glädjen att ha ett eget företag bleknar i verklighetens alltför hårda ljus. Ägaren/grundaren blir utkörd och ger upp. Men i detta fall inträder inte företagets död i ett enda slag som ett resultat av en plötslig, omedelbar fara, såsom i de tidigare nämnda fallen. Det är en utdragen process med ett gradvis sjunkande engagemang, som tar sig uttryck i ständigt allt bittrare klagomål över hur dåligt det går.

Ett företag på spädbarnsstadiet är alltför hårt inriktat på att ”göra” för att ge ledningen möjlighet att tänka och att analysera möjligheterna på lite längre sikt och på så sätt få ett grepp om utsikterna till tillväxt och utveckling. De har en benägenhet att missa möjligheterna på sikt för att klara dagens pressande uppgifter.

Om ett företag inte kan utvecklas till nästa stadium, om drömmarna inte slår in och driver verksamheten framåt, så bränner det ut sig självt. Många små företag som aldrig lyckas komma in i detta nästa stadium utan kör i diket eller förblir små, hårt jobbande men stillastående. Ett företag som överlever kostar förmodligen ägaren mer än det ger honom eller ger honom i varje fall lägre inkomst än om han var anställd – han får alltså betala för glädjen att vara sin egen.

Det som håller företag på spädbarnsstadiet vid liv är grundarens totala hängivenhet; hans ”hönsmamma-beteende” gör det ofta möjligt för företaget att klara alla hot mot dess existens. Men denna uppoffrande hängivenhet kan senare bli ett hinder för organisationens naturliga tillväxt. Grundaren kan senare känna sig olycklig över att företaget växt förbi hans förmåga att behärska det. Hans försök att behålla kontrollen kan då förstöra hela organisationen eller begränsa dess möjligheter att växa ytterligare.

Framväxten av företagaranda (E) är livsviktig om företaget ska växa ut ur spädbarnsstadiet. Om (E) kommer till stånd kan företaget gå över till nästa stadium i utvecklingen. Detta kan ske om grundaren/ledaren kan slita sig loss från dag-till-dag-arbetet och börja ”drömma” igen: ”Vart är vi på väg? Hur kan våra produkter utvecklas? Vilka mål har vi? Hur klarar vi jämförelsen med våra konkurrenter? Hur långt kan vi nå?”

Framväxten av (E) förutsätter risktagande och vision. Somliga företag lever aldrig upp till sina förutsättningar därför att möjligheterna att göra detta aldrig framträder riktigt klart för företagsledaren. Han kan vara så ivrigt sysselsatt med att tillverka råttfällor i källaren att han inte upptäcker de möjligheter som möter ute på gatan. Någon som inte är så fångad av det dagliga arbetet och som har lite vidare vyer måste bokstavligen fösa ut beslutsfattaren på gatan för att få honom att begripa vilka möjligheter som finns. Detta är en smärtsam process eftersom ett företag på spädbarnsstadiet ofta är så extremt inriktat på dagens vedermödor.

Men ett företag som lyckas inrikta sig på ett mer långsiktigt och ”visionärt” beteende och är inställt på att hålla fast vid en sådan linje kan utvecklas till en (PaEi), nå från spädbarnsstadiet till barnstadiet.
_____________________________________________________________________________________ 

Barnstadiet (PaEi)
Detta stadium är analogt med barnet som kan se och fästa blicken ordentligt. En hel värld öppnas inför dess ögon och allt tycks vara en möjlighet. Endast i efterhand, när han ser tillbaka, förstår företagsledaren att en del av möjligheterna också var ett hot som han borde ha försökt undvika.

Ett företag på barnstadiet har samma inriktning på snabba resultat (P) som när det var på spädbarnsstadiet. Men det har också ett slags vision. Det rör sig snabbt och fattar ofta beslut på ett intuitivt sätt och utan erfarenhet. Över en natt kan det förlora allt som det med stor möda tjänat ihop under ett helt år. Det har lätt för att hamna i en ”Vietnam-upptäckt” – det var lätt att komma in men mycket svårt att dra sig ur.

Snart sagt varje möjlighet förefaller vara den som ska sättas högst på listan. På ett sammanträde med cheferna för ett företag på detta stadium ombads de att lista vad de ansåg vara de viktigaste uppgifterna för företaget framöver. När förslagen sammanfördes visade det sig att man hade 173 olika huvudmöjligheter.

I ett företag på detta stadium är himlen låg, ty man växer så snabbt. Man kan ha en hel armé av folk med olika färdigheter och drivkrafter. Eftersom man inte hunnit utveckla några system eller klara riktlinjer för handlandet så är olika befattningshavare anställda vid skilda tidpunkter och med skilda överenskommelser. Några är högt kvalificerade, andra rena påhäng. Men man har varken tid eller insikt nog att häva ut de inkompetenta. Det förekommer knappast någon skolningsverksamhet.

I ett företag på barnstadiet delar man på ansvaret. Alla jobbar med allt och det förekommer mycket lite arbetsfördelning. I ett sådant företag kan högste chefen också vara inköpsdirektör, försäljningsdirektör och chefkonstruktör. Försäljarna kan också vara inköpare och kamrern kontorschef på deltid.

I ett företag på barnstadiet är marknadsföring och försäljning samma sak. Det finns ingen marknadsföringsstrategi. Företaget dyker ner på de möjligheter som yppar sig och får ut mesta möjliga av dem. Synvidden är ganska begränsad. Direktörerna hoppar från uppgift till uppgift och försöker att hinna med allt. Om företaget inte har någon klar inriktning så kan det gå under på kuppen. Det måste utveckla någon form av politik för vad det inte ska göra i stället för vad det kan göra ytterligare och det måste utveckla en konsekvent inriktning oberoende av vad grundaren ursprungligen tänkte sig och alltjämt vill. Annars kan dess öde bli en annan form av lidande: att hamna i företagsgrundarens fälla.

Företagsgrundarens fälla: Fast grundarens mammaliknande omsorg är nödvändig för överlevnaden på spädbarnsstadiet kan den bli destruktiv, sedan barnstadiet passerats. Den kärleksfulla omfamningen blir ett strupgrepp. Grundaren vägrar att avpersonifiera målsättningar och att institutionalisera sitt ledarskap, vilket innebär att upprätta system, tillvägagångssätt och riktlinjer som inte kräver hans personliga ingripande och omdöme. För att man ska undvika att hamna i grundarens fälla måste administratörens roll (A) få ökad betydelse i företaget (se figur 1).

För tillfället lånat ur Ledarskapets fallgropar av I. Adizes